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傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理主要關(guān)注資產(chǎn)賬面價值，注重利潤考核，忽視企業(yè)長期盈利能力和資金機會成本 。從價值管理角度，企業(yè)價值等于未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現(xiàn)代企業(yè)管理方式，價值管理一方面要考慮取得資產(chǎn)收益的時間因素，體現(xiàn)企業(yè)潛在獲利能力；另一方面要考慮資金機會成本及風險因素，從而統(tǒng)籌安排企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理選擇投資方案，有效安排資金籌措，科學制定與價值增長配套的績效激勵政策和管理配套措施 。價值管理主要特征如下。

1.1價值管理的重點是現(xiàn)金流管理

與傳統(tǒng)的利潤管理不同，價值管理更關(guān)注企業(yè)未來現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力。現(xiàn)代企業(yè)價值評估理論認為，公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長等會計指標更為重要的決定因素，公司價值不取決于當前的財務賬面值，而取決于目標公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。現(xiàn)金流量是公司當前年度現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的資金收付數(shù)量，代表著企業(yè)實際可支配現(xiàn)金數(shù)量的變化，本質(zhì)上是投資者可獲得的貨幣化投資價值。現(xiàn)金流量管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能，健全的現(xiàn)金流量管理體制是保障企業(yè)盈利能力和資金實力的重要保障。

1.2價值管理的難點是價值驅(qū)動因素管理

價值驅(qū)動因素是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵變量，是決定企業(yè)未來走向的決定性因素，對企業(yè)未來經(jīng)營活動具有重大影響。根據(jù)阿爾弗雷德·拉帕波特價值管理模式，影響企業(yè)價值的驅(qū)動因素包括現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，具體指標包括銷售增長率、市場占有率、庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金成本、凈利潤率、現(xiàn)金流量和加權(quán)平均資本成本等。價值驅(qū)動因素存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域。企業(yè)價值管理的難點在于，把握當前及未來潛在的價值驅(qū)動因素，制定管理決策采用適當措施，有效提升企業(yè)價值。

1.3價值管理的核心是過程管理

價值管理的核心是將職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理模式 。傳統(tǒng)職能管理模式的重心在資源審批前端，中間及末端管理薄弱或缺位，難以調(diào)動企業(yè)資源形成核心競爭力。價值管理的決策重心在于過程管理，包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價及實施等全過程。公司運用價值管理方式進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策，圍繞戰(zhàn)略實施及業(yè)績實現(xiàn)進行動態(tài)資源配置從而提升企業(yè)核心競爭力。

1.4價值管理的本質(zhì)是人的管理

企業(yè)價值的實現(xiàn)依賴人的創(chuàng)造力和勞動付出，高素質(zhì)和高技能人才是企業(yè)核心競爭力的不竭源泉。只有充分發(fā)揮人的主觀能動性，才能調(diào)動公司各項資源，并將其轉(zhuǎn)化為提升公司價值的各項行動。在企業(yè)實施價值管理過程中，各項管理活動需要根據(jù)價值驅(qū)動因素分解為具體工作，最終落實到各個職能部門、項目組和個人。成功的價值管理行動需要充分調(diào)動所有成員的主觀能動性，通過企業(yè)文化和業(yè)績考核提升團隊合作效率，實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。

2.價值管理研究發(fā)展狀況

企業(yè)管理發(fā)展歷程大致分為 3 個階段：一是 19 世紀末至 20 世紀初，從古典管理理論過渡到科學管理階段；二是 20 世紀 80 年代，以豐田汽車為樣本的精益管理階段；三是 20 世紀末，以價值鏈管理為核心的企業(yè)價值管理階段。盡管學術(shù)界對企業(yè)價值管理有不同闡述，但從本質(zhì)上來看，價值管理是協(xié)助企業(yè)整合各類資源實現(xiàn)價值最大化的方法和工具，通過調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施價值驅(qū)動因素分析和流程再造，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，實現(xiàn)價值目標預測、驅(qū)動因素分析、價值評估和問題處理的閉環(huán)循環(huán)管理。價值管理的最終目標是追求企業(yè)利益相關(guān)方的價值最大化，實現(xiàn)股東價值最大化。

2.1國外研究綜述

1958 年 6 月，米勒教授與莫迪格萊尼對企業(yè)價值、資本成本等問題進行了科學分析 , 提出企業(yè)的價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)，而與企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力相關(guān) 。通過投資決策的合理化，企業(yè)可以創(chuàng)造理想的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，實現(xiàn)公司價值最大化。1969 年，經(jīng)濟學家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”，即托賓 Q 值等于企業(yè)市場價值與企業(yè)財產(chǎn)價值的比值。由于托賓 Q 值具有區(qū)分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，被廣泛應用于企業(yè)價值的研究。20 世紀 90 年代，湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發(fā)表《價值評估：企業(yè)價值的衡量和管理》，闡述價值創(chuàng)造的基本原理，分析企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素和擴大企業(yè)價值的方法，探討企業(yè)折現(xiàn)現(xiàn)金流量評估模型和經(jīng)濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》的著作中提出價值管理原則，證實了競爭戰(zhàn)略和股東價值存在直接聯(lián)系，提出價值管理的核心是將價值創(chuàng)造的原則轉(zhuǎn)化為具體的價值管理實踐。

2.2國內(nèi)研究綜述

我國在企業(yè)價值評估研究領(lǐng)域起步較晚，直到 20世紀 90 年代末，價值管理理論才被引入我國。我國學者對該領(lǐng)域的研究，大多是在國外理論和方法研究的基礎上進行整合創(chuàng)新，探索適應我國企業(yè)特點的價值管理。1995 年，楊忠直以案例研究的方式探討了資產(chǎn)評估的理論并建立了資產(chǎn)收益模型，然而并未對企業(yè)估值做進一步研究 。2000 年，汪平對價值管理三大驅(qū)動因素現(xiàn)金流、預算控制和資本成本進行研究 。2001 年，李麟和李驥兩位學者將企業(yè)管理機制、競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值進行結(jié)合研究 。2002 年，張振川探討了企業(yè)風險體系對企業(yè)價值貢獻的影響，并初步建立了始于戰(zhàn)略決策、終于業(yè)績考評的風險管理體系。2005 年，陳華敏指出必須強調(diào)企業(yè)因果價值體系的價值動因分析。李東、王翔等構(gòu)建了企業(yè)價值戰(zhàn)略的 3個緯度，即獨特性資源開發(fā)策略、價值動力系統(tǒng)優(yōu)化策略和價值形象資源開發(fā)策略 。何瑛提出以價值管理的理念整合企業(yè)各項管理實踐的全套管理系統(tǒng)。即通過有效的投資決策和實施來增加現(xiàn)金流量，通過合理的融資決策來降低資金成本，以完善公司治理制度、強化客戶關(guān)系管理優(yōu)化組織與流程管理，加強風險管理作為保障，形成由戰(zhàn)略管理、績效管理和預算管理三者構(gòu)成的閉環(huán)反饋循環(huán)系統(tǒng)。

3.我國石油企業(yè)實施價值管理現(xiàn)狀

我國石油企業(yè)實施價值管理始于 21 世紀之初，有的企業(yè)應用麥肯錫咨詢公司設計的模型及方法，開展油氣主營業(yè)務的價值評估和價值管理框架設計，但是應用效果和作用有限。目前，雖然有的企業(yè)在業(yè)績考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價值類指標，但無論是權(quán)重設計、績效考核和指標管理仍處于初步應用階段，我國石油企業(yè)距卓越價值管理企業(yè)標準還有較大距離，在價值管理實際應用過程中存在一些突出問題。

3.1企業(yè)對價值管理的戰(zhàn)略意義理解不足

我國石油企業(yè)實施價值管理以來，引入了 EVA 等考核指標，并將其考核權(quán)重放在突出位置。2014 年 1月 20 日，國資委下達《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，要求中央企業(yè)將價值理念全面融入現(xiàn)有經(jīng)營管理體系，將價值管理制度化、工具化和信息化。價值管理要求用價值創(chuàng)造的思維和資本成本理念去調(diào)整和完善現(xiàn)有管理體系，使價值管理融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預算、考核和激勵緊密圍繞價值主線一體化運行。盡管國資委新的管理方式引起石油企業(yè)高度重視，但大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導及員工對價值管理的理解依然停留在考核層面，未能上升到管理工具層面。企業(yè)日常投資管理和經(jīng)營決策依然是重規(guī)模、重利潤，對價值管理缺乏清晰而深刻的認識。有的高級管理人員甚至認為國資委的價值管理與企業(yè)管理體系存在沖突，缺乏對企業(yè)價值管理工作的戰(zhàn)略眼光和長遠認識。

3.2價值管理工具開發(fā)與信息化水平不高

國資委在中央企業(yè)價值管理體系建設中明確要求建立和完善價值診斷體系和指標監(jiān)控體系。目前，我國石油企業(yè)在價值驅(qū)動因素分析、跟蹤、監(jiān)控及管理方面，尚未實現(xiàn)規(guī)范化和信息化，跟蹤監(jiān)測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司（簡稱中國海油）建立了資產(chǎn)組合財務績效預測模型，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）也建立了海外油氣項目價值評估模型等價值管理工具，但均未實現(xiàn)線上管理和動態(tài)監(jiān)控，管理工具應用價值和作用有限。在價值管理過程中，為價值管理提供實時驗證的信息系統(tǒng)是價值管理成功的關(guān)鍵。利用信息系統(tǒng)采用現(xiàn)金流法對項目未來價值進行動態(tài)監(jiān)控，能夠全面反映企業(yè)實際價值和發(fā)展?jié)摿Γ瑢μ岣吖芾碚哔Y產(chǎn)優(yōu)化管理和決策、最大化企業(yè)價值具有重大戰(zhàn)略意義。

3.3現(xiàn)有預算管理體系突出財務而非價值

我國石油企業(yè)大多具有國企背景，需要承擔較多社會責任。企業(yè)總體資產(chǎn)和人數(shù)規(guī)模較大，下屬企業(yè)層級較多，價值鏈條長。從現(xiàn)有資金預算管理體系來看，我國石油企業(yè)預算管理重點突出財務預算而非價值預算，對國資委所要求的價值管理提升，多數(shù)石油企業(yè)僅落實在指標考核階段，并未實現(xiàn)真正意義上的全面價值管理。財務預算的弊端在于“資源限定”式思維，企業(yè)投資決策和戰(zhàn)略實施大多依賴現(xiàn)有資源數(shù)量多少，未能從價值增長角度考慮企業(yè)長遠發(fā)展。這種計劃體制下的資金管理方式，過度依賴集團上層的資源分配，容易導致信息失真，脫離市場錯失良機，難以真正起到計劃和控制的作用，與建設國際化大型石油公司的目標還存在較大的差距。